呼叫中心KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路
當(dāng)進(jìn)行呼叫中心KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循原則。一般來講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。
1、呼叫中心運(yùn)營(yíng)者對(duì)具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題 具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。
2、呼叫中心運(yùn)營(yíng)者對(duì)可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題 可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠(chéng)然，量化的指標(biāo)更便于考核和對(duì)比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。
3、呼叫中心運(yùn)營(yíng)者對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題
可實(shí)現(xiàn)原則是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時(shí)，對(duì)于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會(huì)喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過市場(chǎng)調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長(zhǎng)性后提出，1100萬元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對(duì)一個(gè)處在成長(zhǎng)階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用。
 4、呼叫中心運(yùn)營(yíng)者對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題 現(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請(qǐng)外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。 5、呼叫中心運(yùn)營(yíng)者對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題 時(shí)限原則是指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核的規(guī)律性把握不足，對(duì)考核認(rèn)識(shí)不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動(dòng)態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識(shí)較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長(zhǎng)時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會(huì)浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)久以往，考核制度勢(shì)必流于形式。